作為新營銷環(huán)境下的代理商，你必須學(xué)會由大業(yè)務(wù)員向引路者和代理商團(tuán)隊拘轉(zhuǎn)變，跨越老板一人打天下的局面，加大市場的管理力度和人力投入，用現(xiàn)代企業(yè)的思維模式經(jīng)營自己的事業(yè)。

    1．運用創(chuàng)立模式，完善自我發(fā)展

    準(zhǔn)確定位，培育和發(fā)展自己的核心技能，形成渠道品牌，這是新型代理商的必經(jīng)之路。要真正形成自己的渠道品牌，代理商須做到以下幾點：

    整合內(nèi)部資源，轉(zhuǎn)化為專業(yè)的公共關(guān)系服務(wù)平臺，成為專業(yè)化渠道增長服務(wù)商，由渠道運營向服務(wù)運營轉(zhuǎn)變。

    整合外部資源，轉(zhuǎn)化為專業(yè)的物流平臺，為廠家和超級終端提供專業(yè)化陶物流服務(wù)。

    成為終端的資源整合者，以能力為資本，某種商業(yè)模式成為區(qū)域市場的整合者和管理者，進(jìn)而成為區(qū)域渠道規(guī)則的制造者和掌控者。

    優(yōu)化產(chǎn)品、組合產(chǎn)品，成為多品牌的綜合通路，從分銷商轉(zhuǎn)變?yōu)榍郎蹋?/span>戔為真正的“管道”公司。

    2．精耕細(xì)作，提高“畝產(chǎn)量”

    廠家直銷好像成為了一種流行趨勢，在這優(yōu)異行趨勢面前，很多代理商感覺到了少有的恐懼。其實，直銷在給分銷帶來沖擊的同時，更帶來了精細(xì)化管理的啟示。

    在粗放式經(jīng)營的大環(huán)境中，代理商很難確定自己在區(qū)域市場中的一律先進(jìn)與控制地位，但在精細(xì)化管理的模式中，代理商卻可以在自己現(xiàn)有的基礎(chǔ)上努力耕耘、發(fā)展并壯大。

    提高營銷效率，向生產(chǎn)型企業(yè)學(xué)習(xí)管理分工。在廠商之間，關(guān)鍵問題是合理的分工與職責(zé)定位，彼此之間不是取而代之，而是優(yōu)勢互補。

    走出本地意識的束縛，向跨區(qū)域經(jīng)營邁進(jìn)。多數(shù)代理商更側(cè)重：存量營銷，忽視增量營銷，只知道要盡力保護(hù)老市場，卻忽視了新產(chǎn)品的推廣和新市場的開發(fā)。

    深入研究消費者，把握市場脈搏。離消費者越近，就越有說話權(quán)。代理商要從單純地研究產(chǎn)品賣點中走出來，認(rèn)真分析消費者的買點，站在消費者的角度思考問題。

    3．尋找新模式，擴(kuò)大營業(yè)外實現(xiàn)目標(biāo)

    在新營銷環(huán)境下，代理商可以憑借自己敏銳的價值洞察力和比較快的執(zhí)行力，在現(xiàn)有條件下尋找新的點，以擴(kuò)大營業(yè)外實現(xiàn)目標(biāo)。

    大額交易。這是一種規(guī)模模式。客戶的大量采購有利于節(jié)省時間，而且速度快、效率高，但其前提是必須找到可以大量采購的客戶，如某些生產(chǎn)廠家或團(tuán)購客戶等。

    專注于一個領(lǐng)域。這是一種模式。大量調(diào)查發(fā)現(xiàn)，兩個營業(yè)額基本相同的代理商，往往專業(yè)的比那些什么都做的其額度要高出一倍以上。

    很大限度利用自己的資源。代理商處在市場的前線，掌握著大量的市場信息，如果整理出來，可以為代理商創(chuàng)造很大的一筆營業(yè)外實現(xiàn)目標(biāo)。

    4．矛盾中求雙贏

    在廠商合作、共同發(fā)展的漫長歷程中，代理商和廠家的關(guān)系經(jīng)歷了三個階段：

    起初的短缺經(jīng)濟(jì)時期，資源和產(chǎn)品都比較少，這時的流通業(yè)態(tài)發(fā)生變化，流通商迅速崛起，進(jìn)而流通商挾渠道以控制廠家。

    隨著制造商的崛起，掌控終端、渠道扁平化等措施紛紛出臺，廠商進(jìn)入尊弈階段。

隨著矛盾的升級，雙方利益受損，于是尋求利益的平衡點，廠商開始謀求雙贏戰(zhàn)略同盟，進(jìn)入廠商雙贏的建設(shè)階段。

因此，在廠商合作的過程中，廠商之間還將繼續(xù)分工與均衡，從發(fā)展定展偏離到回歸均衡。新型經(jīng)銷商的核心價值，也就是能夠為廠家及超級終端提不可替代的信息、物流、資金、增長服務(wù)，為廠家和超級終端分擔(dān)經(jīng)營，人而實現(xiàn)共贏互利。